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文 | 价值研究所

2016年，一篇名为《杨元庆是联想集团合格的CEO吗》的文章在互联网上广为流传。彼时正值联想业绩的低迷期，外界对杨元庆的质疑和不满达到顶峰。更多人将杨元庆拿来和柳传志进行全方位对比，试图找出两人的差距，尤其是前者的不足。

如今七年过去了，杨元庆无疑打了质疑者的脸：疫情三年联想总营收激增超千亿，净利润翻了近三倍。在PC寒冬之下，联想守住了江山，而且活得比大多数同行都舒服。

这一切得益于杨元庆倾力推动的转型计划，基础设施业务（ISG）、方案服务业务（SSG）崛起，和原有的智能硬件业务（IDG）一起，重构了联想的营收版图。

然而，杨元庆身上的担子并没有变轻：PC市场的萎缩比想象中更严重，转型的压力如影随形。

4月6日，联想召开2023/24财年誓师大会，杨元庆给各条业务线提出了五大目标，并重新整编ISG、SSG业务集团的销售团队。重压之下，中年联想希望再拼一把。能不能成不好说，至少已经展现了了决心。

五大目标、七大纵队，联想奏响“中年狂想曲”

4月6日这场会议既是誓师大会，也是联想和股东、投资者、媒体的交流窗口。在会上，杨元庆谈了很多，但基本离不开一个变字：调整与转型，也成了联想未来几年的主旋律。

首先被提及的，是集团五大目标：PC业务继续保持超越市场的增长，非PC业务营业额占比进一步提升2个百分点以上，MBG和SSG集团分别实现15%和20%的年增长并将规模提升至80亿美元，ISG要以超越大盘20%的增速实现高速增长并提高利润水平，联想创投则要投资更多优秀科技企业。

这五个目标，充分表明联想对旗下各项业务的定位和规划：PC是基本盘，以求稳为主；非硬件业务则代表联想的未来增量，全力扩大规模、提高增速。

在此基础上，联想内部的组织架构也迎来新一轮变动。其中，整个集团将深化3+3组织改革，从以产品为中心向以客户为中心转变，贯彻智能设备、智能基础设施、方案服务“3S”转型战略，客户业务群则划分为大客户、SMB和C端客户三个阵营。

除此之外，针对ISG和SSG两个业务集团，以更好地对接客户为目标，销售团队也迎来全面整编。

根据联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军的介绍，ISG和SSG的销售团队将重整为三大梯队，包括客户经理、产品及解决方案专家、销售技术专家，执行严格职能划分。其中，客户经理梯队又针对不同的行业划分为电信、金融、政府、制造、教育、互联网和重点行业七大行业纵队。

在过往，联想的组织架构、销售团队都是倾向于服务硬件业务的。2009年开始实行的前后端混合架构沿用多年运行也十分流畅，重前台、轻中台的组织架构为各大团队冲销量、冲市场份额扫清了障碍。但随着时间推移，尤其是在2021年组建SSG之后，老架构逐渐跟不上新业务的发展需求，改变是顺理成章。

两者最大的不同，在于硬件业务的客户更分散，要面对更多C端客户，ISG和SSG业务则主要对接B端企业客户。前者讲究灵活性，销售团队要深入一线，化整为零；后者则需要形成合力，尤其是面对大客户时。

事实上，联想早在2017年便围绕产品、客户两个环节不断优化内部组织架构，并逐步将分散在各大事业群的销售、营销团队整合到统一平台。这一系列调整的主要目标，是细化团队职责、提高团队成员和客户的沟通效率，同时提高行业覆盖率。

从上述调整也不难看出，联想未来几年将加速转型，持续降低对硬件业务的依赖。用杨元庆的话说，就是要坚定不移地推进技术驱动的创新和服务导向的转型。

当然，PC业务短时间内还是联想最重要的现金牛，地位不会轻易被撼动。倒是手机等硬件业务处境愈发尴尬。在价值研究所看来，这是无法避免的：联想这种规模的头部企业转型、升级必然要面临新旧业务的冲突，组织架构调整也需要适应期。

但好在，联想这几年业绩尚算稳定，存储了不少弹药。

营收下滑带来压力，转型乃大势所趋

诚然，联想的业绩并不完美。

最新财报显示，联想2023财年前三季度（截至2022年12月31日的九个月）总营收为493亿美元，同比下降10%。从分地区收入来看，联想四大重镇中国、亚太、欧洲/中东/非洲和美洲地区收入均出现下滑，无一幸免。其中，头号粮仓中国市场的收入为124亿美元，同比下跌16%，跌幅居各地区之首。

但细看之下，联想这张最新成绩单也不乏亮点。比如前三季度的经营费用同比减少11%至66.9亿美元，经营性溢利的降幅也低于营收降幅。

客观地说，营收同比下滑主要受IDG集团收入下滑拖累。数据显示，过去三个季度联想IDG业务集团总收入为396亿美元，同比下滑了17%，降幅超过集团整体水平。

PC市场衰落，已经成为联想和老对手惠普、戴尔最大一块心病。从当前的情况看，PC寒冬还得持续很长一段时间，联想IDG集团收入何时反弹仍是未知之数。

IDC的最新报告指出，2022年全球PC出货量跌幅超过10%，平板电脑的出货量也下滑了6.8%。全球经济疲软、通货膨胀和疫情爆发初期需求提前释放，是PC出货量下滑的主要原因。这些不利因素一天不消失，PC市场就一天难以恢复元气。IDC预计，2023年传统PC和平板电脑综合出货量将下滑2.6%。

（图片来自IDC）

好在，联想ISG和SSG两大业务集团足够争气。财报显示，2023财年前三季度SSG集团收入为50亿美元，同比增长24%；ISG集团收入则录得76亿美元，同比增长32%。如果只计算三季度，联想非PC业务的收入占比达到41%，较三年前几乎提升了10个百分点。

从财报不难看出，联想的转型已经初见成效，ISG和SSG两大业务集团的表现也值得肯定。尤其是ISG业务，杨元庆透露其已成长为全球第三大服务器提供商、第五大储存设备厂商。按照杨元庆的说法，非PC业务的收入占比还要再提升两个百分点。其长期目标，相信是实现PC+3S双核驱动，收入五五开的新营收结构。

然而，要实现这个目标并不容易。基础设施、方案服务都不是什么新兴赛道，市场内群狼环伺、竞争不断。联想要在这两条赛道更进一步，需要尽快找到自己的差异化和独特性，构筑如PC行业一般的稳固护城河。

联想目前已经掌握了一定的市场份额，等于站稳了脚跟。但随着竞争深入，光靠现在的技术、产品恐怕不足以赢得更多大客户青睐。

转型进入深水区，联想亟需重构护城河

联想ISG集团目前的产品主要包括云IT基础设施、企业IT基础设施以及边缘计算和储存计算基础设施，包括服务器、边缘计算设备和存储设备等。随着云计算、IT基建的兴起，基础设施需求暴涨，联想ISG这些年确实不愁订单，而且也比SSG更早实现盈利。

然而，联想ISG的产品和服务，主要集中在入门级市场。面向中大型企业的Lenovo ThinkServer SR660 V2和面向数据中心客户的Lenovo ThinkSystem ST650 V2基础功能齐全、性能流畅且性价比不俗。不过边缘计算设备这种高增长领域，并不是联想的强项。

SSG其实也有类似的问题，服务和产品大而全，但技术深度仍有提升空间。

目前，联想SSG业务集团的布局集中在支持服务、智能运维服务和智慧解决方案三个层面，提供IT设备、IT运维和针对各行业的智能化系统集成服务。其旗下的TruScale一站式服务品牌把硬件、软件和服务进行整合，供客户订阅，基本上能满足企业所需的设备管理、系统总控等各项日常服务。

问题在于，联想能做的，其他竞争对手其实也能做。大而全的服务能让不少企业买单，但对企业客户的忠诚度是一个考验。联想现在要做的，是从做大向做深转变，不断提升ISG、SSG业务的技术含量，找到自己的核心竞争力。

对于SSG，联想的计划是积极法发展IPS解决方案和混合云，ISG则全力攻克边缘计算这个技术难点。换句话说，联想要专门挑硬骨头来啃：只有啃下这些硬骨头，ISG和SSG才能更进一步。

为了快速弥补技术短板，联想选择和科技巨头牵手。2022年，联想和电讯盈科达成战略合作并成立合资子公司，共同布局SSG业务。如今大火的AIGC同样是联想的目标，英伟达GTC 2022大会中黄仁勋就主动提到了联想这个新合作伙伴。

在技术攻坚之外，响应客户的个性化需求是联想另一个发力点。

今年2月，联想发布了新服务器品牌“联想问天”和首款产品GB5520V3。作为ThinkSystem的补充，“联想问天”最大卖点是定制化：适应中国客户的本土化需求，可提供机架式服务器、塔式服务器、高密度服务器和多GPU服务器的定制化产品。

当然，搞研发需要花钱，联想还需要小心控制自己的预算。杨元庆在此前的联想创投CEO年会上说过，联想一定会加强对创新、技术研发的投入。据其介绍，2020年至今联想研发团队规模已接近翻倍，两年间增加了约8800人。他同时承诺，联想的中期研发投入将会翻倍，并继续加大招聘力度。

协调成本与业务扩张的关系，也是联想转型路上的一门必修课。

写在最后

大企业转型向来很难，联想这种稳坐行业霸主多年的企业更难。因为转型意味着卸下过往的光环和荣耀，前路充满不确定性。

好消息是，至少联想高层还很乐观。

“联想将牢记以科技赋能中国智能化转型的使命，赋能更多中国实体企业，在中国式现代化进程中贡献智能化的力量。”

在誓师大会上，联想集团中国区的总负责人刘军向外界做出了这番承诺。杨元庆设立五大目标、成立七大纵队后，联想在中国市场的具体转型、改革计划，也得交给刘军来实施。

三年前，刘军重返联想接管中国区业务，面前同样荆棘密布。好在刘军顶住了压力，带领联想在疫情的阴霾下扛了过来。如今，更艰巨的任务摆在了他的面前。能不能成功，只有时间能告诉我们答案。

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